为什么Web3网约车很难成功?

22-11-26 11:00
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撰文:0xLaughing,律动 BlockBeats


一位乘客在网约车 App 上发布了行程,预约司机将她送到班加罗尔机场,App 中显示的预估费用为 1200 卢布,然而司机并没有直接接受订单,而是致电告诉她如果她同意私下只支付 1000 卢布的车费,他就愿意接受这个行程。


为什么司机愿意主动提出少收车费?


出于好奇,她询问了原因,这才发现司机需要向打车平台支付佣金,乘客支付的 1200 卢布的总车费中最终只有 700 多卢布会到司机的口袋。



在这之后,她进一步了解了司机们面临的问题,发现他们一直向网约车公司支付高额佣金,例如 Uber 向司机收取的佣金超过了订单金额的 25%。另外她还发现网约车平台还存在着分配车辆信息不透明、司机和乘客双方无法拥有自主选择权等问题。于是她决定改变这个行业,经过三年的开发,她和她的团队在班加罗尔推出了 Web3 网约车平台 Drife,这个女乘客就是它的创始人 Firdosh Sheikh,这便是 Drife 的开始。


网约车市场从来不是风平浪静的,几年前国内的「滴滴快的补贴战」、「滴滴优步烧钱战」仍历历在目,最终也以收购和合并收场。在国外 Uber 也在同样采用这种「亏损换市场」的策略艰难开拓美洲、欧洲、亚洲的市场,可以说这些巨头们的市场份额都是用钱「烧」出来的。


那么,「Web3 网约车」们想要打入这个市场,会仍走「烧钱火拼」的老路还是另辟蹊径?本文将对网约车市场的现状和特点、网约车平台的盈利模式、「Web3 网约车」的切入点和可能面临的问题等方面进行一一探讨。


目录



网约车市场规模



2009 年,Uber 由计算机程序员兼 StumbleUpon 的联合创始人 Garrett Camp 和 Travis Kalanick 创立,只需在手机上轻松操作,乘客就可以叫到车,司机和乘客双方通过 GPS 识别对方位置,行程结束后费用会自动结算。这在那个全都是招扬出租车的年代里十分新奇,也让这家总部位于旧金山的初创公司迅速发展成为了全球最有价值的初创公司之一,并将共享出行的概念传播到了全球。


共享出行市场规模与用户数


除了 Uber,还有中国的滴滴、俄罗斯的 Yandex.Taxi、印度的 Ola、东南亚的 Grab 等等,伴随着这些网约车公司成长为盘踞一方的出行巨头,如今共享出行市场也已发展到了十多年前难以估计的体量。


在 Fortune Business Insights 的「2021 - 2028 年共享出行市场报告」中显示,预计全球共享出行市场规模将从 2021 年的 843.0 亿美元增长到 2028 年的 2427.3 亿美元。


根据 statista 数据显示,2022 年网约车和出租车用户数将达到 12.8 亿,用户渗透率为 16.8%,到 2026 年用户数将达到 14.3 亿,用户渗透率上升至 18.2%。


已然是千亿美元级别市场规模,用户数是以数十亿计,出行又是刚需,那网约车公司们应该已经赚的盆满钵满了吧?并没有。这与网约车市场的特点密切相关。


网约车市场的特点


砸重金补贴,争的是「规模效应」


在国内,滴滴可谓一家独大,根据易观分析数据,2022 年 9 月全网网约车总共接到的 5.54 亿单中,滴滴拿到 4.04 亿单,市占率高居 73%。即使 App 已下架一年,滴滴仍然在国内网约车行业独占鳌头,它的市场地位,离不开持续数年的烧钱大战。


国盛证券在一份研报中披露的数据显示:2013 年 12 月至 2014 年 8 月,滴滴与快的展开激烈的补贴战,双方补贴金额合计达数十亿元;随后滴滴又在 2015 年与 Uber 大战,滴滴平均每月补贴 10 亿元人民币,Uber 在进入中国市场后也共计烧掉了约 25 亿美元;2017 年美团上线自营打车平台,滴滴与之展开第三轮烧钱大战,但不久交通运输部连发三篇评论性文章,指出「烧钱大战」不可持续,呼吁网约车发展要「脱虚向实」,双方补贴行为被叫停。


烧钱补贴不是慈善,是为了抢占先机,是为了构建壁垒。


网约车市场有很强的规模效应,乘客需要随叫随到的司机,司机需要源源不断的订单,需求端与供给端的黏性相辅相成。双端黏性主要取决于平台运力,等车时间越短,消费者的黏性就越高,而用户数又反过来影响了司机的黏性。如果平台的流量不够大,司机接单少,则无法吸引更多的车主入驻;如果可约车辆不够多,乘客打车慢,则无法吸引乘客使用。所以网约车市场讲究的是「弱肉强食」,要么赢、要么走,只有胜者为王,「小而美」的玩家无法生存。


前期通过融资烧钱扩张,让规模效应成为了网约车平台最大的壁垒带来经营成本的下降,寄希望于最后能获得一定程度的垄断然后实现盈利。依靠这种策略,滴滴、Uber 分别成为了国内和国际上的网约车市场龙头。


然而,即使成为龙头,它们也很难盈利。以 Uber 为例,据报道在 2021 年 11 月 5 日,Uber 发布当年第三季度财报,Uber 在该季度调整后 EBITDA(未计利息、税项、折旧、摊销前盈利)为 800 万美元,为 Uber 有史以来首次调整后利润为正值,此前自 2009 年以来 Uber 累计亏损已超过了 200 亿美元。


难盈利,问题出在哪?


「网络效应」差,即使是龙头也无法形成绝对垄断



2 个节点有 1 个可能的连接。10 个节点有 45 个可能的连接。1,000 个节点有 499,500 个可能的连接。随着网络中节点数量的增加,该网络的价值呈指数增长,这就是著名的「梅特卡夫定律」。


「网络效应」是这一定律的体现:一个产品的用户越多,则此产品对用户的价值越大,而且能吸引更多用户使用此产品。这里有一个很好的例子就是米聊,那个比微信上线还早的社交产品,然而即时通讯平台有着强大的网络效应,在 2011 年微信将 QQ 的流量导入后,米聊很快被挤出主流视野。微信能够胜出,靠的就是网络效应,所以社交产品具有「天然垄断」的特性。由此可见,网络效应通常会导致强者愈强,最后导致寡头垄断或者赢者通吃。


讲回网约车市场,上文也提到了各个网约车平台都希望乘客和司机数量增加来形成规模效应,进而使得供需匹配效率的提升,然而它是有上限的


在方正证券 2021 年发布的《网约车行业投资价值分析》报告指出,边际供给增加贡献价值递减,等待时间缩短到 4 分钟内乘客体验就很难进一步优化了,低于 4 分钟之后增加供应的价值就会急剧减少。换句话说,乘客打车等待 1 分钟和等待 4 分钟相比,在用户体验上并不是压倒性优势。



另外,网约车平台在司机端和乘客端的转换成本均很低:对于乘客,单一网约车平台可能很难在高峰期提供足够好的体验,为了打车的确定性,多下一个 app 是合理选择;对于司机,为了收入最大化,往往会使用多个网约车平台来降低空驶率。


因此,网约车市场的网络效应差,规模效应这一最大的壁垒实际上也并不高,平台无法形成绝对垄断进而产生超额收益,长期的烧钱补贴拉锯战让它们很难盈利,甚至陷入亏损状态


运力单位降到座位,靠拼车服务加强网络效应



上文提到了,运力的提升和乘客数量的增加促进了供需匹配效率的提升是有上限的,打车等待时间缩短到一定范围内以后对于乘客的用户体验影响较小,此时再提升运力无法有效提升这个双边网络的价值,那有什么方法能加强网络效应呢?运力单位降到座位,拼车服务是妙招。


所谓拼车,就是将多位顺路乘客拼在一起,由同一个司机接送。在完美场景下,拼车的乘客同起点同终点,和打快车一样,但价格更便宜;不完美的场景是拼车乘客起始点不同,且司机需要绕路来分别接送,价格便宜但是耗时久。把问题抽象出来,想要提升用户体验,就要尽可能地往上面的完美场景去靠拢,找寻多个同方向、相对不绕路的乘客。


那么在同等运力情况下,拼车乘客数量越多,他们在同一路线上匹配到绕路历程更短的同伴的概率越大。网络中节点越多,网络中的每个节点都能从中获得更多的收益,整个网络的价值也在增加。如此,拼车就加强了网约车平台的网络效应。


专利中 UberPool 新增添加社交账号绑定的页面


在上文也讲了,像微信这种社交产品有着「天然垄断」的特性,靠的就是强大的网络效应,那如果在网约车平台里加入社交属性会锦上添花吗?Uber 还真的尝试过。


报道,早在 2017 年,Uber 就申请了一项关于在拼车模块添加社交功能的新专利,专利中显示,Uber 会在用户使用 UberPool 拼车功能时跳出是否连接其 Facebook 账号的请求。当拼到同一单的两个人都绑定了自己的社交账号时,Uber 会在页面弹出提醒询问是否需要关注跟自己一同搭车的另一名陌生人。


归根结底是靠技术支撑


在很多人印象中,网约车软件似乎是一个没什么技术门槛的 APP。但实际上,要实现很好的打车体验,技术挑战是很大的。


N 个乘客,N 个司机,如何一一配对并总体接驾的时长最短?


滴滴出行全球日订单量曾在 2020 年 8 月 25 日首次突破 5000 万单,即使是现在滴滴的日均单量也在 2000 万单以上。随着出行平台的体量越来越大,订单量、用户数、司机数量以及每天产生的路线等数据让车辆的调度与用户匹配上比想象的更复杂,考虑的维度、复杂性、实时性超越了其他的行业。比如如何分配订单的问题:人多人少的时候该如何做、高峰期平峰期又如何做、拼车时考虑乘客以及顺路的乘客、司乘偏好等等,这其中的变量和因素太多。


现代 Ioniq 5 将成为优步和 Motional 的首选机器人出租车


更不用说,滴滴、Uber 等网约车平台正在加速抢占一条新赛道——Robotaxi(自动驾驶出租车),作为智能出行的重要组成部分,Robotaxi 集结了车企、出行平台以及自动驾驶「铁三角」,正在试图勾画一个新的出行未来图景,或许是出行行业最具想象力的业务板块。


在这其中,车企资源、自动驾驶算法和云计算开发、高精地图开发等等缺一不可,高德、百度等企业在高精尖地图和算法等方面有着不同的优势,「聚合打车」模式也在不断侵蚀巨头的市场。


总之,出行行业从招扬出租车进入到了网约车时代以后,由此延伸出很多技术上的挑战:派单算法、高峰期亿级高并发计算和调优、AR 实景导航、供需预测、路径规划优化、服务分和司乘智能判责等等,这对出行平台技术团队的大数据和人工智能算法要求极高。


网约车平台盈利模式


主要收益来源是抽佣



出行、外卖、金融等业务都被包含在了滴滴和 Uber 等巨头的业务版图里,只谈出行,它最主要的盈利模式就是抽佣,即从司机的收入中抽取一部分作为支付给平台的佣金。


根据滴滴披露的司机抽成的信息,滴滴平均从司机抽成 20.1%,扣除乘客补贴 10.9%、经营成本 6.9% 后,利润率 3.1%。据统计,国内美团、高德等网约车平台抽佣率上限在 18%-30% 之间,国外 Uber 抽佣率在 25% 以上。


关于抽佣,一直是网约车平台、司机的敏感话题。司机群体对价格的敏感程度是远高于乘客的存在,用户的比价是一个订单相差几块钱,但在司机眼中,一公里可以多挣几毛几分,累积到一个月都不是一笔小数目。然而,抽佣又是平台盈利的主要来源,降低抽佣率只会在亏损泥潭里越陷越深。


乘客想要高质量服务和低价,司机想要赚更多钱,网约车平台要在做到安全、高效、高质量服务基础上把规模做大,同时平衡好司机和乘客的不同利益需求,这要求平台在运营上必须精益求精,每一分钱都花到刀刃上。


找寻第二曲线业务


Uber Eats 2018 年至 2022 年季度收入


除了出行业务,网约车公司们也在积极寻找「第二曲线」业务。滴滴 2018 年入局外卖业务,2021 年大力投入的社区团购业务,都未成气候。不同的是,外卖业务的潜力被 Uber 发掘出来了。


外卖业务 Uber Eats 是 Uber 在 2016 年 1 月起推出的,在新冠疫情期间,随着消费者线上订餐需求激增,公司的外卖业务营收也随之爆发式增长。到 2021 营收规模已达 2019 的年的 3.3 倍,并一度超过打车业务成为营收最大的板块。


各个外卖平台市占率对比


但是与 Uber 打车业务在欧美市场普遍占据龙头地位不同,外卖业务并无如此强势的市场地位。根据 Bloomberg Second Measure 的数据显示,即便仅看美国市场,Uber Eats 与其收购的外卖平台 Postmates 加总后的市占率也不到 30%,更是远落后于行业龙头 DoorDash 55% 的市占率。


因此,如果把 Uber Eats 单独来看,它未来的前景似乎并不明朗,然而,当打车和外卖业务结合到一起,却成就了 Uber 的飞轮效应。



根据海豚投研分析,在疫情期间打车业务大幅萎缩时,快速成长的外卖业务替补了缺口;而当疫情后外卖业务陷入停滞时,打车业务又接回了成长的接力棒。两相帮扶之下,Uber 打车 + 外卖的订单金额到今年二季度已达 19 年同期的 175%,当期订单金额的同比增速也仍有 26%。


因此,打车和外卖的飞轮效应,使得 Uber 成为了同时兼顾抗风险和顺周期的稀缺标的


更重要的是,Uber 打车和外卖业务的飞轮效应不仅仅是体现在财务角度上,在实际运营时外卖和打车的用户和司机也都可相互转换。



在国外,外卖除了像国内一样通过外卖员骑电动车配送,部分外卖也是通过轿车配送(因为配送距离可以更长,配送费更多,能够负担轿车配送的成本)。因此,Uber 平台内的司机们能够在送人或送外卖间自由转换,或在不同的时间段分别从事两份工作,从中赚取更多收入。


除了司机能在打车和外卖业务间灵活流动外,同时拥有两项业务也提高了消费者使用 Uber 平台的次数,提高用户粘性。


总的来说,外卖业务的意义不仅仅是给 Uber 带来了规模可观的增量营收。从更核心的商业意义上,是给原本双边网络效应就较弱的打车/外卖平台,提供了更高的订单密度,使得司机能赚更多钱、用户更愿意用、平台也能从有限的消费者和司机中获取更多的收入,形成了一种「三赢」的局面


从先行者 Drife 来看「Web3 网约车」的切入点



「Web3 网约车」并不是新概念,早在 2016 年以太坊创始人 Vitalik 就曾提及过相关内容,他描述去中心化 Uber 只需要「能定位司乘双方并内置声誉系统和支付系统的搜索引擎」。那时候代币经济学尚未得到广泛应用,随着这几年加密货币的普及和加密生态百花齐放,Web3 网约车也在迅猛发展,从先行者 Drife 来看主要有以下几个切入点。


取消佣金拉拢司机



上文提到过,网约车平台目前的收益主要是通过抽佣来获取,少量平台能从第二曲线业务来盈利。想要拉拢司机,就要从佣金这一点来突破。Drife 力求完全取消佣金,司机将收到乘客支付的全部车费,平台不会从中分成。那 Drife 如何赚钱呢?


目前主要是两方面:


1. 订阅制

要进入 Drife 生态系统,司机需要支付一笔固定的订阅费。据官方声称司机每年支付的订阅费与司机目前在其他网约车平台上支付的每月佣金一样低,同时计划未来将取消订阅费,并将平台移交给社区。


2. 特许经营权

想要获得 Drife 的特许经营权和运营权,需要购买 Drife 的$DRF Token 并质押,这有助于$DRF Token 价格上涨,团队可以通过售出手中的 Token 来获利。


公开透明+声誉系统


Drife 的创始人 Firdosh Sheikh 曾举过一些很直白的例子:女性在深夜独自打车时,为了保证自身安全可能更倾向于高评分的司机;在高峰期出行,有的乘客对时效性要求高,有的乘客追求性价比;有时司乘双方对行程和对彼此的选择有一定的偏好和要求。这些例子意味着司乘双方的一些需求要有定制化和选择的空间



于是 Drife 开发了「动态定价模型」、「临时谈判模型」来使司乘双方能以双方都满意的价格匹配:


• 乘客在出行前,可以提前输入乘车详细信息并报价,司机会收到报价并了解行程详情

• 司机可以提前预设他想接送的行程范围并报价

• 系统会提前计算出公平价格供司乘双方参考

• 司乘双方在就订单价达成一致前可以进行谈判,促进匹配效率提升

• 在订单生成后,行程中价格不会再变动(Uber 会在用车难的情况下激增定价)


Drife 还希望建立一个「声誉积分系统」,乘客遇险时提供救助或是及时地阻止社会的险情的司乘双方都有机会获得「声誉积分」和 $DRF Token 奖励,从而为乘客和司机带来更安全的生态系统。


另外,司乘双方在出行前都可以对方的完整信息,包括其他人的评论和反馈。所有的评论和旅程经历等信息都将存储在区块链中,公开透明不可篡改。


Drife 认为传统网约车平台的缺点是每一笔出行订单的定价权不在用户手里,司乘双方无法选择自己偏好的订单,通过以上这些措施不仅有助于提高透明度,也助于在乘客与司机之间建立信任。


选择适合自己的战场


相比于美国,为什么网约车市场在中国发展更快?


滴滴出行创始人程维在出席 2016GMIC 全球移动互联网大会领袖峰会时这样说:「很重要的原因是因为价格因素。在美国如果开一辆车出行成本比较便宜,因为买车便宜,用车相对便宜,平均一次出行七八公里大概成本就是七八美金。但是如果用打车软件大概 14 美金,出租车大概 20 多美金,所以在美国很奇怪,穷人自己开车,有钱人才打车。中国反过来,中国因为买车成本很高,不管车的价格,还是牌照、使用限制等等的。自己买一辆车自己 4% 时间在使用,但是要百分之百为它付费,造成每次出行平均下来 20 美金,所有成本折算进去。如果用滴滴只要 4-5 美金。」


Drife 的创始团队成员几乎全部来自印度


这个思路也同样适用于印度,因而它的网约车市场有着很大的发展空间。Drife 的创始团队都是印度人,目前线下拓展的根据地也是在印度首都班加罗尔。另外他们也会对当地关于网约车和加密货币的监管、用户习惯等更为熟悉,例如 Drife 的创始人 Firdosh Sheikh 曾指出有的出租车司机不会用智能手机,为了抢占市场,一些印度拼车公司甚至给司机智能手机去教会他们如何使用;拼车市场营销和推广费用昂贵,Drift 则采用推荐模式,寄希望于司乘双方自传播。网约车平台选择适合自己的战场十分重要,本土作战是明智之举。


代币经济学



$DRF Token 总量为 1,538,400,000 枚,在 Blockius 中可以看到解锁详情,目前它的用例主要有:


• 社区通过质押 $DRF 来获得特许经营权和运营权,从而获得在一个地区开展业务的权利

• 通过推荐、忠诚度、乘车活动来奖励乘客和司机获得 $DRF

• 用于折扣,乘客可以抵扣车费,司机可以抵扣平台订阅费

• 质押生息


有 Web3 概念加持的网约车市场蓝图听上去固然美好,但它是否能真正切中要害,还得看它们能否解决这个行业根深蒂固的一些问题。


「Web3 网约车」可能面临的问题


源头推演:网约车行业是否真的需要 Web3/去中心化/代币经济学?


从 Web3 网约车平台 Drife 的盈利模式来看,相对于传统网约车平台,对于司机来说最有吸引力的点是「取消佣金」,改用支付固定金额的订阅费。然而这个订阅费模式并不是 Drife 独有,例如 Free Now、Gett 等网约车平台也是采用相同的「无佣金有订阅费」模式。


即使这个模式是 Drife 独有,看起来也只是换了一种方法向司机收费,这个模式的竞争力在巨头动辄百亿的「烧钱补贴」面前显得苍白无力。


除了盈利模式以外,「Web3 网约车」的大多数交互也应该只发生在链下


• 为了保护隐私,乘客的行程不适合放在区块链上播报;

• 出行主要是本地服务,也不需要向全世界广播;

• 链上需要支付 Gas 费,而且时常拥堵;

• 区块链的一大价值主张就是以信任最小化和无需许可的方式交换价值,然而司乘双方为了保障自身安全,需要建立链下的信任。


但是我们仍然需要这些概念来改变传统行业,用户有权利选择他们应该与哪个出行平台共享数据,从而摆脱数据孤岛并且抗审查,这是是有价值的。


根据「如无必要,勿增实体」的奥卡姆剃刀原理,一个新产品需要去繁从简,Web3 和去中心化等新元素是否有必要加、怎么加、加在哪,这些问题都有待商榷,Drife 目前看起来尚未找到从根本上撼动这个行业的着力点。


监管与合规:永远悬在网约车行业头上的达摩克里斯之剑



2021 年 7 月 2 日,国家互联网信息办公室发布公告称,为防范国家数据安全风险,维护国家安全,保障公共利益,宣布对「滴滴出行」实施网络安全审查。为配合网络安全审查工作,防范风险扩大,审查期间「滴滴出行」停止新用户注册。


两天后,国家互联网信息办公室再次发布公告称,经检测核实,「滴滴出行」App 存在严重违法违规收集使用个人信息问题。将依据《中华人民共和国网络安全法》相关规定,通知应用商店下架「滴滴出行」App。


滴滴在上市不足一个月的时间就跌落高位,迎来重重一击。


时间过去一年之久,2022 年 7 月 21 日,国家互联网信息办公室对滴滴全球股份有限公司处人民币 80.26 亿元罚款,对滴滴全球股份有限公司董事长兼 CEO 程维、总裁柳青各处人民币 100 万元罚款。对此,滴滴出行通过官方微博回应称,诚恳接受,坚决服从,严格按照处罚决定和相关法律法规要求,全面深入自查,积极配合监管,认真完成整改。


另外,当月国家主管部门也发布了对国内企业的地图测绘资质复核的最新公示名单,也没有滴滴。地图测绘资质行业内俗称的「地图牌照」,此照在手,企业就可以合法收集国内道路交通信息,绘制高精地图。


在逆全球化暗流涌动的背景下,各国面对着复杂国际局面,对用户数据、隐私保护和网络安全的担忧日益加剧。网约车平台往往掌握国家高精地图、百亿数量级的用户出行记录等敏感信息,涉及到国家安全的业务那自然就是重点监管对象。


无独有偶,同样也是今年 7 月,多家媒体报道了「优步文件」(Uber Files)丑闻,这份文件基于《卫报》与非营利性国际调查记者联盟共享的超过 12.4 万份记录,披露了 Uber 在 2013 年至 2017 年全球扩张业务期间,试图游说政界人士并招募政客来帮助其改写法律,为自己在监管方面铺平道路的同时还「扰乱出租车行业」。


荷兰总理马克·吕特、Uber 前首席执行官特拉维斯·卡兰尼克和尼莉·克罗斯于 2016 年访问硅谷


这份文件详细介绍了 Uber 从法国总统马克龙和前欧盟专员克鲁斯等高层官员那里得到的许多帮助。为防止警方的突袭调查,Uber 前首席执行官特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)还亲自下令使用名为「停止开关」(kill switch)的技术,切断外界对 Uber 服务器的访问,阻碍执法人员的调查。这些文件也首次揭示了,Uber2016 年曾计划花费 9000 万美元的巨资用于游说和公关工作。


即使是网约车巨头,滴滴和 Uber 要同时扮演科技公司和纵横官场的老油条两种角色,除了要面对持续烧钱的「无底洞」等待遥遥无期的盈利拐点来临以外,还要意无意地行走在灰色地带,监管与合规的达摩克利斯之剑永远让它们忧心如酲。


对于「Web3 网约车」平台 Drife 来说,它有远愁近忧:一方面需要面临上述的传统网约车行业已有的监管与合规问题;另一方面,印度摇摆不定的加密货币政策、在「FTX 暴雷」后可能全球趋于收紧的加密政策,这些都是它商业扩张道路上的不确定因素。


补齐资金、技术、公关等方面的短板也是一大挑战


经过上文介绍,目前滴滴、Uber 等网约车平台通过「规模效应」和「网络效应」建立了优势,降低运营成本,实现更高的毛利率,并成为了盘踞一方的巨头,Web3 网约车想要撼动它们的地位,首先要补齐资金、技术、公关等方面的短板。


资金


TRIP


兵马未动,粮草先行。据报道,Web3 网约车平台 Drife 在去年 7 月完成了 270 万美元融资;据 Decrypt 报道,在上个月底另一个 Solana 链上的拼车应用 The Rideshare Protocol (TRIP) 的制造商 DEC 筹集了 900 万美元种子轮融资,Foundation Capital 的 Steve Vassallo 和 Road Capital 的 Thomas Bailey 共同领投,前 Uber 纽约的总经理 Josh Mohrer 参投,应用程序预计今年四季度末上线。


Web3 网约车平台们有了资金保障生存,但是「烧钱换市场」的历史不会简单重演,滴滴、Uber 等巨头有着强大的融资能力和「补贴战」经验,更不用说还有第二曲线业务来实现打车和外卖组成的抗风险、顺周期的飞轮效应。一旦有了无法持续烧钱这个前提,新人抢夺市场的难度便陡然升级,是否还要高举高打「烧出一条生路」,这是巨头的来自 Web3 的对手们所面对的现实和抉择。


技术


前文介绍过网约车公司实际就是科技公司,科技公司归根结底比拼的就是技术实力。从当下的派单算法、高峰期亿级高并发计算和调优等等,到押注于未来的自动驾驶赛道,巨头们都已深耕多年。没有技术储备,Web3 网约车们仅凭新概念无法承载对应级别的市场。


公关


印度的道路安全堪忧


出行行业,交通事故、性侵等偶发事件往往难以避免,传统的网约车平台也为这些问题苦恼,但早已建立出一套高标准的服务管理和公关体系。


例如在客户安全保障方面,持续加大安全教育和科技方面投入,尽可能把风险降到最低,这些无形之中会在乘客、司机心智中建立品牌壁垒。老平台们毕竟面对这些问题多年,把处理这些问题的能力也发展成了一种护城河,新平台加入网约车市场后,培育相关「软实力」需要时间,这些不是砸钱就能解决的。


结语


出行是刚需,行业景气度相当坚韧,面临千亿级别市场的广阔前景,传统网约车企业们在经过九死一生的竞争以后走出了滴滴和 Uber 等行业巨头。



现在,Web3 网约车平台带着新概念闯入旧赛道想要虎口夺食,想要拉拢司机撬动乘客和自己站到一边,但并没有有效解决传统网约车市场的问题,加入的 Web3、去中心化等元素目前看起来也像是「为了新而新」,挣得成还是挣不成,取决于能否交付更有诚意的产品出来。


回到根源上,司机、乘客、平台三方的拉扯绕不开一个「钱」字:司机想要更高的收入,乘客在尽可能低价的情况下想要更好更安全的体验,平台想要更多的盈利。


没有人愿意相信这是一个无法解决的「不可能三角」,出行行业关乎国计民生,我们都希望能走出困局,希望有人能在这新老交替之间讲出新故事,只是这条路恐怕比预料中更难。


参考


[1] 国盛证券-滴滴 (DIDI.US) 越过拐点,难走的路更广阔

[2] 穿越疫情和通胀,Uber 运气背后的杀手锏

[3] 滴滴没了高精度地图资质,自动驾驶业务会怎样?

[4] The Uber files | The Guardian

[5] Uber Technologies: A Ride-Sharing Monopoly May Not Save It

[6] Web3 Ride-Hailing App Drife Takes on Uber in India

[7] Uber posts record revenue but loses nearly $2 billion on investments.

[8] What went wrong with Snap, Netflix and Uber?

[9] Uber hopes to hail new era of stability after a wild 10-year ride

[10] Is the Uber, Lyft and gig economy battle over workers nearing its end game?

[11] The State of Gig Work in 2021

[12] Uber Squeezed Europe's Taxi Drivers. Now It Wants to Hire Them

[13] Uber is back in the robotaxi game after signing 10-year deal with Motional

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