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SeeDAO萬字專訪：11個月4次低谷，一個DAO如何從停滯中重生？

Jack

22-10-19 16:25

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AI 總結

看總結

原文作者：Jack(0x137)，BlockBeats

在談到國內 DAO 組織時，很多人最先想到的就是 SeeDAO。這個年輕的 DAO 探索者，用了不到一年時間，就在國內外建立起了強大的社區認同。不過與很多人的預想不同，SeeDAO 的發展之路遠非一帆風順。從誕生至今，SeeDAO 在 11 個月裏經歷了 5 次治理結構上的大變，社區也曾一度陷入停滯狀態。

在困難時期，許多像 Shawn 這樣經驗豐富的 DAO 探索者臨危受命，將 SeeDAO 從危險邊緣拉了回來。10 月 6 日，SeeDAO 公佈了《SeeDAO 元規則》，在經歷了長達 3 個月的混沌期後，SeeDAO 進入了新的元規則時代。

SeeDAO 過去遇到了怎樣的問題？新的元規則作出了什麼改變？其他 DAO 組織能從中學到哪些經驗？爲此 BlockBeats 對 DAO 領域資深參與者、SeeDAO 戰略孵化器負責人 Shawn 進行了專訪。

關鍵詞：SeeDAO、元規則、戰略孵化器、社區文化、DAO 治理、DAO 工具

SeeDAO 簡史

SeeDAO 的成立與發展，充斥着各種偶然與混沌。

在 2021 年 11 月 SeeDAO 之前，SeeDAO 的兩位發起人唐晗、白魚成立了一家 NFT 發行公司 CryptoC，從一開始就希望在 DAO 領域做嘗試和探索。但因爲對社區的建立和治理理解並不深刻，「DAO 化」工作的進展一直停留在吸引 Discord 用戶上，社區也還沒有真正意義上的成員和貢獻者，大都是公司的核心成員和員工，這時的 SeeDAO 仍處於公司中心化運營的形態。

儘管當時正值 NFT 熱潮，但團隊卻沒有選擇藉助 NFT 爲社區「吸粉」。唐晗在一次團隊討論中說：「我無法說明 SeeDAO 是什麼，但我可以說它不是什麼。它絕不是財富密碼分享社區。」

2022 年 1 月，SeeDAO 完成了融資。爲了避免大量投機者涌入，破壞社區氛圍，團隊把融資的消息壓了下來。就這樣，SeeDAO 在「不討論炒幣」、金庫沒錢的情況下艱難地運行着。即便如此，團隊仍然鼓勵社區成員發言、參與治理，社區也慢慢有了自己的文化意識，成員不斷增加，各個公會也逐步組織了起來。

12 月底，SeeDAO 公佈了第一份治理結構草案，以協調委員會的形式來進行治理。SeeDAO 進入社區和公司混合運營的階段。

到了 2022 年 2 月，因爲缺乏經濟激勵，當時進入 SeeDAO 的成員，要不就是 KOL，要不就是加密新人，社區間存在着巨大的認知差距，一直沒法實現有效的共識和治理。再三思考下，團隊選擇把教育作爲發展社區文化的重點。接下來的 3 個月，是 SeeDAO 內容產出的「爆發期」，翻譯公會、Web3 大學等內容輸出板塊紛紛建立，社區共識和參與意識逐漸強化。

但隨着社區成員認知的提升，每個人在利益和治理上的思想差異也日漸明顯。SeeDAO 到底怎麼治理、社區究竟誰說了算，成了 Discord 頻道里每天都在爭吵的內容。混合運營制度的弊端逐漸凸顯，作爲發起人的唐晗和白魚在思想上也受到極大衝擊，非常痛苦。

經過幾個月的討論，兩人決定解散公司，以 DAO 作爲自己的最終事業。5 月，SeeDAO 公佈 3000 萬美元估值融資消息，融資資金全部打入 SeeDAO 金庫。6 月，兩人宣佈公司解散，CryptoC 正式向 SeeDAO「斷奶」。

但與發起人的預期截然不同，自治後的社區完全失控了。融資消息發佈當天，便有大量「擼羊毛」投機者涌入社區，但融資款進入金庫後，卻因沒有相關的治理規則，導致社區無法向金庫申請資金。

所有人都來找唐晗和白魚拍板大事小事，用他們自己的話說，兩人陷入了「被動獨裁」，成爲衆矢之的。社區爲項目所有權和金庫資金的使用吵得不可開交，在吵得最兇的一次社區大會上，很多爲 SeeDAO 投入感情精力的成員都哭了。很快，貢獻者們沉默了下去，SeeDAO 也進入了最爲混亂的一個階段。

此時的 SeeDAO，Discord 頻道里已超 8000 人、大大小小 10 個公會，金庫怎麼申請？項目所有權屬於誰？沒有一個人說得清。關鍵時候，九人小組推舉成立。作爲 SeeDAO 臨時最高決策機構，九人小組被委與解決社區矛盾、制定治理規則的重任，唐晗、白魚兩位發起人則讓渡出權力。

SeeDAO 社區提案歷史，圖片來自 SeeDAO 社區

接到任務後的九人小組，花了 3 個月處理社區問題、制定新的治理結構。爲了設計出更加去中心化、高效且可持續的治理模型，小組一方面吸取 SeeDAO 過往教訓，一方面向海外主流 DAO 取經，開了 50 多次會議，有時一開就是 6 個小時。

10 月 6 日，SeeDAO 元規則誕生。SeeDAO 成功「脫繭」，進入了新的階段。

多事之秋

Shawn 是在社區處於第二階段，即混合運營階段時加入的 SeeDAO。因爲此前在以太坊社區的翻譯小組有很多經驗，Shawn 就直接進入了 SeeDAO 的翻譯公會，逐漸成爲 SeeDAO 社區的活躍成員。

也正好是那個時候，SeeDAO 開始發生各種變化，問題和矛盾也開始爆發。社區陷入混亂後，Shawn 被推舉進入九人小組，開始着手處理和改善社區的治理。在整個過程中，Shawn 藉助自己長期參與 DAO 組織積累下的豐富經驗和資源，爲 SeeDAO 做出了舉足輕重的貢獻。

Jack：Shawn 當初爲什麼會加入 SeeDAO？

Shawn：我是從今年三四月份的時候加入 SeeDAO 的，現在主要是負責 SeeDAO 的孵化器，同時我也是 SeeDAO 翻譯公會的主編，負責 SeeDAO 相關內容的翻譯和輸出。

當時加入 SeeDAO 是因爲一個契機，我當時正好看了一篇針對博彩 DeFi 項目的深度研報，寫得非常棒。當時我也特別想寫一個類似這樣的研報，對一個 DAO 進行深度的訪談和調研。也就那幾天，唐晗找我聊了 SeeDAO 的事情。我當時就問她能不能參與 SeeDAO 的社區，對活躍的成員進行訪談，然後參照那篇研報的結構，輸出一篇對 SeeDAO 的深度分析。（唐晗）當時就說「太好了，歡迎加入」，我就借這個契機進入了 SeeDAO。

（進入社區後）我當時發現一個很有意思的現象：我採訪的大多數 SeeDAO 社區成員，雖然知道 SeeDAO 後面有家公司，也知道社區有公司的全職員工在參與，但絕大多數人都分辨不出來是誰。這就說明一點，這家公司的員工真的是以做 DAO 的心態來參與的，這點是我覺得 SeeDAO 在（公司向 DAO 轉型）階段做得很成功的地方。

後來就待在了 SeeDAO，一直到現在。中間 SeeDAO 經歷了從公司制解散，到混亂，再到九人決策小組這個階段。我當時也被推選成了九人決策小組的成員，所以有三個月的時間是一直在做（SeeDAO）元規則的探討和制定。這三個月我們有過一個統計：開了 50 多次會議，最長一次會議是 6 個半小時，就是爭論。因爲剛開始實際上有很多分歧，該怎麼做大家都沒數，所以開始的一個月都沒做什麼事情，一直在爭論。後面才理出了眉目，然後各自有分工，開始快速推進很多事情。

Jack：九人小組在這個階段具體做了哪些工作？

Shawn：決策小組是 10 月 6 號解散的，在三個月裏面，當時給它的任務就是幹兩件事情，一個是解決之前提到的各種歷史遺留問題或紛爭，因爲當時已經有人開始漫天要價，很多人因爲吵架也離開了。這是九人小組最大最難的任務，迅速解決歷史紛爭，讓社區恢復正常的狀態，不要再天天吵架了。第二個就是要確立 SeeDAO 的元規則，包括最簡單的金庫怎麼使用，就是未來 SeeDAO 該怎麼治理？必須要有規則出來，要不然真正在幹活的人，從金庫申請不到費用，然後邊上一大堆沒怎麼幹活的人又天天叫着要分錢，這其實是個很大的問題。

解決這兩件事用了三個月時間，在 10 月 6 號完成任務解散，然後目前進入了元規則治理的階段。這些（元規則治理框架）裏面有很多自己的思考，也參考了過去很多 DAO 的失敗教訓。

Jack：SeeDAO 此前遺留的歷史問題具體都有哪些？

Shawn：歷史遺留問題，一個大家明顯感覺到的就是對項目的所有權。其實我剛加入 SeeDAO 的時候，聽到最多的一句話就是「他們那裏太（混亂），經常大家一拍即合就出了一個項目，做着做着就不知道什麼階段了，然後過兩天又出一個項目」。項目特別多，但未來怎麼發展沒有任何說法，大家都說屬於社區，但社區是一個相對比較虛幻的概念。好比說社區有 9000 人，難道團隊每天熬夜乾的事情是屬於 9000 人的嗎？在這裏就會有人提出對所有權的質疑。

SeeDAO 當時有十大公會，裏面彙集了一大批在大廠有全職工作（的成員），他們覺得在 SeeDAO 能迸發出很多好的想法，身邊也有很多能力特別強的人，可能一聊就是一個團隊，大家可以一起做事情。但你帶着創業想法來做，社區層面可能認爲這是個公共物品項目，是屬於社區的。

其實剛開始大家都沒有去挑戰這個事情，最大的原因就是因爲 SeeDAO 金庫裏是沒有錢的，很多事情是憑着愛好用愛發電。金庫裏有錢了後，就開始出現問題了。你從金庫申請的錢，但項目又是你自己的，那這是什麼屬性呢？它背後的邏輯就說不清楚了。我覺得很多人並不是真的在乎那點錢，只是很多人覺得爲什麼跟（SeeDAO）原來的說法不一樣，有很多理解上的誤區。當時我是負責跟社區去聊這些事情，印象特別深。每個人都覺得自己想法是合理的，所以一聊就能聊到凌晨兩三點，我覺得是當時最大的糾紛之一。

第二個糾紛點是，金庫的錢是屬於誰的，誰可以去申請。各個社區都在做貢獻，是不是就可以把金庫的錢給分掉？這個時候其實大多數人並沒有去考慮（SeeDAO）長遠的（發展），金庫裏的錢花掉了，未來怎麼辦？而且這筆錢進來的時候，實際上是給投資人有一定承諾的，因爲 CryptoC 是融資的主體。這裏就有了糾紛，大家的理解有一些不一樣。這是第二個主要的紛爭，剩下的就是一些比較小型的問題，因爲正好（社區）亂了，大家都想一次性來解決以前不確定的地方。

Jack：當時 SeeDAO 有沒有向其他 DAO 組織借鑑解決問題的經驗？

Shawn：我記得當時在大理 Web3 大會的時候，我們連線 BanklessDAO、FWB (Friends With Benefits)、Gitcoin 的一些核心貢獻者，專門搞了一次活動，用了兩天時間，（向他們）提出了我們遇到的問題，以及我們怎麼解決的。我們當時也想問一下，這些海外比較知名的 DAO，是不是也有這些問題？以及他們是怎麼解決的？因爲我只是知道一些大概，但並不知道很多內情。

那當時（BanklessDAO 等）他們也提出來說：第一，你們碰到的問題其實我們都碰到了；第二，你們碰到的問題，我們其實還沒有動手去解決，未來再去解決；第三，這些問題我們已經感覺到一些爭議，社區裏也有很多人開始發提案了，但這個問題該怎麼解決以及是不是要統一的框架，我們也沒想好。所以當時我們就決定先把問題探討了，過段時間大家再把自己的解決方案以及它的效果，拿出來一起探討。所以像這樣的問題，我覺得是所有 DAO 面臨的共同問題，尤其作爲一個大而全的 DAO，裏面有藝術公會、開發公會、產品公會、設計公會等等。

Jack：所以說 SeeDAO 遇到的情況，海外主流 DAO 組織也是沒有應對經驗的？

Shawn：對，我是這麼理解的。（國外 DAO 組織）他們意識到了，而且也沒有解決的方案，但他們的問題沒有碰到 SeeDAO 這樣的集中爆發。他們（的問題）可能是在 6 個月到 12 個月的漫長過程中逐步的冒出來，對他們來說社區可以「Case By Case」地去解決這些問題。但 SeeDAO 的問題是集中在兩到三週內爆發出來的，這是和其他 DAO 巨大的一個區別。

元規則時代：鋼鐵的共識是如何煉成的？

10 月 6 日，經過 3 個月打磨的 SeeDAO 元規則公佈。建立在過去的「血淚教訓」上，新的 SeeDAO 治理採用了分層結構，鼓勵就近治理、專家治理。由 SeeDAO 節點構成的節點共識大會則是社區最高的決策機構，每三月召開一次，對 SeeDAO 的重要事項進行決策。

市政廳是由社區貢獻者構成的日常治理機構，負責 DAO 層面的治理事務，每三月輪換一次。戰略孵化器負責 SeeDAO 的經濟發展，充實社區金庫，治理原則是專家治理，採用偏中心化方式運作。而作爲社區的重要組成部分，公會和項目在不違反元規則的情況下，享有極高的自決權。參與公會、項目和公共服務越多、貢獻越高的成員，才能成爲下一季度的 SeeDAO 節點。

SeeDAO 元規則治理結構，圖片來自 SeeDAO 社區

爲了設計 SeeDAO 元規則，Shawn 總結了社區自身和其他 DAO 組織的經驗，在治理結構的實操性、機制與個人影響力的平衡，以及社區強共識的培養上做了很多思考。

Jack：在制定 SeeDAO 元規則時，有沒有一個具體的藍本或者綱領？

Shawn：我們一方面是借鑑其他 DAO 的成功經驗，一方面是九人小組裏大半都是對 DAO 治理有過研究的人，大家都會把自己的一些理解放到（元規則的設計）裏面。這裏也有一個蠻有意思的點。因爲實際上經驗是一個很抽象的東西，很多比較年輕的小夥伴特別有表達的意願，他們會描述出非常宏大的一個（願景）。我們就會說：「那你們也可以來設計，設計出來看看它是怎麼運轉」，但是設計出來之後，其實他們自己也會發現，最後（自己的規則）是落不了地的。

所以落地是最重要的，你要有實操性。你需要讓其他年輕成員認可你，但你無法說服他，那就讓他們自己去做。所以我們當時有蠻多小組同時在做這個事情，最終發現很多人可能在開會的時候滔滔不絕，但在落筆或者說最終形成完整方案的時候，是形成不了閉環的，有很多無法實操的缺口存在。

我們現在看到的元規則，其實是九個人每人領一塊任務起草的，起草我們也要求所有討論公開和透明，每個公會都派出了協商小組，參與所有的會議。到了最後成文的階段，也是初稿開放給社區成員，每週兩次晚上在 Discord 社區進行雲會議，大家來一起來討論。所以元規則應該說是所有 SeeDAO 活躍成員一起制定的。

Jack：也就是說 SeeDAO 元規則的設計重心是實操性？

Shawn：對，一定要有實操性，這裏面我們也是經過了反覆推演。當然，我覺得元規則還是有很多問題的，現在還是一個試行版本，最終肯定要通過一系列的檢測。目前這一稿是我們自己基於過去十一個月走過的各種坑和教訓（制定的），我們希望能夠避免以前問題，但肯定還會有很多新的問題。所以會有共識大會，每三個月審視一下元規則是不是合理，需不需要調整。

我們的大多數投票並不是全社區投票，這樣效率太低了，我們要求就近治理、專家治理。但對元規則的修改還是要共識大會層面，而成爲共識大會節點是有極高門檻要求的，要求過去三個月有活躍的貢獻，不能躺在歷史功績上就永遠可以成爲大會節點。還有其他很多條件組合在一起，目的就是讓既瞭解 SeeDAO，又持續做貢獻的那些貢獻者加入共識大會，能夠對 SeeDAO 最重要的一些提案做出決策。

Jack：除社區共識外，九小組在制定元規則期間，還吸取了哪些經驗？

Shawn：在元規則的制定上，因爲我參與的海外 DAO 比較多，所以自己最早是把 BanklessDAO（等海外 DAO 組織）都看了一遍。當時 BanklessDAO 的治理解決方案小組正好發佈了最新版的社區憲章，我覺得這個很好，所以當時就拿過來作參照。

剛開始大家是想照着（BanklessDAO 社區憲章）這個框架做的，但最後還是把這個想法推翻了。最大的原因，是因爲我們當時考慮完之後，覺得 SeeDAO 是有自己比較獨特的地方。SeeDAO 是一個願景和共識很強的 DAO，它會提出「數字城邦」，然後基於這個理念不斷豐富，它（的發展）其實是靠這些理念指引的，這樣我們是很難去公式化或者說理性地去做（治理框架）設計的。「數字城邦」是什麼樣的？它怎麼把大家的共識融合到一起。所以當時我們先把自己對 SeeDAO 的文化和願景（完善起來），最後把敘事理順後，才基於這個敘事把元規則制定起來，這個剛開始其實是花了很多的時間。

SeeDAO 線下討論，圖片來自 SeeDAO 社區

Jack：SeeDAO 怎麼平衡之前內部個人影響力過大帶來的問題？

Shawn：這個也是我們特別想解決的問題，我自己也寫過很多文章，分析怎麼解決 BanklessDAO、TEC 的技術官僚主義等等諸如此類的問題。但落實到 SeeDAO 的時候，其實還是有一些不同的地方需要去解決，我們在這方面花了蠻多的心思，在元規則和治理框架上，也是採用了一些方法的。

首先，就是採用了就近治理、專家治理的模式，讓最接近、最瞭解問題的人來做決定，讓專業的人來解決專業的問題。通過這兩種模式之後，唐晗和白魚作爲發起人，就會遠離決策位置，不能最終拍板，大家就不會再去找他們了。

第二，我們也在不斷地去增強社區使用工具的能力。不管是什麼決定，社區都要自己能夠去實施它，而不是依靠一小部分人。因爲只要對小部分人有依靠，就肯定會有個人影響力的巨大作用了。想要把大量的工具用起來，就要進行教育。那 Web3 教育本身就是 SeeDAO 最強化，也是過去幾個月做得比較好的一點。我們不僅是對外提供，內部也有大量的教育的培訓，包括我們的治理公會裏其實就有學院，有不同級別的各種培訓、實操和解題。另外我們也跟很多第三方合作，採用他們的工具，都是希望讓社區能夠有使用工具的能力，去實施自己提出的很多方案，不要去依賴別人。

最後，也是我覺得蠻重要的一點，就是唐晗、白魚作爲發起人，自己非常主動地在往後退。在元規則層面，他們自己也對個人影響力加了很多限制，把他們從治理的第一線剝離出去。我覺得這是非常重要的，就是發起人自己的主動意願。當然了，在解決 DAO 內部個人影響力和治理機制之間的平衡上，SeeDAO 一直是在探索階段，很難說它一定 OK 或者不 OK，很多是看未來三到六個月的效果。

我覺得相對比較好的一點，是 SeeDAO 匯聚了華語社區一大批對 DAO 治理特別感興趣的成員，他們離錢相對比較遠。這種感覺跟當時我待在早期的 BanklessDAO 的時候特別像，我覺得有這麼一批人是很重要的一個因素。

Jack：嗯，很多 DAO 參與者都提到過社區文化和共識的重要性。

Shawn：其實對社區文化，我個人是有非常深刻的體會的。因爲 18、19 年我加入了 Common Stack，是最早做公共物品的 DAO，他們當時就提出一個理念：要做 DAO，必須社區文化先行。要花一年時間，先把社區建設好，有足夠的文化沉澱和社區共識，這時候過渡到 DAO 纔是順理成章的。否則像 Just DAO It 一夜之間出現，基本上是走不下去的。所以當時提出了很明確的理念，包括（Common Stack）第一個試驗品 TEC DAO，就是花了一年時間（建設社區文化），最後才 DAO 化的。所以我是一直比較堅信（社區文化和共識）這一點，一夜之間成立的 DAO 真的很難有很強的共識。好比說之前的 ConstitutionDAO，它（成立）是有一個契機的，契機是個單一的事件，它能不能長期和持久是存疑的。

Jack：那 SeeDAO 是怎麼培養社區強共識的呢？

Shawn：其實我們之前跟很多 DAO 都有溝通，我覺得如果賺錢是一個 DAO 最大的共識，那麼它其實很難走過熊市，尤其到現在這個階段，大家都有切身體會。就 SeeDAO 而言，理念、願景、使命都不是空話。我在 8 月份的時候做過一次社區調研，從數據上可以看到，大部分的社區成員是在 SeeDAO 的三個階段，分別因爲 SeeDAO 對自己理念的三種不同詮釋的吸引而加入了 SeeDAO。

當時我們是想確認一下「數字城邦」這樣的敘事能不能夠聚集起最大的共識。SeeDAO 在過去的十一個月裏，通過品牌和文章的輸出，在三個不同階段，輸出了對自己理念的三種詮釋。第一個詮釋是成體系的文章輸出，（內容）主要是「不做 Web2 打工人」、「DAO It，Build It」。當時正好是國內互聯網裁員潮，所以有大批被裁的大廠員工特別被這些話打動，當時就衝着這個加入了 SeeDAO。第二個詮釋提出的是 SeeDAO 要做一個服務創作者的 DAO，因爲它很具體，所以這個階段就有大量從事創作者經濟的貢獻者加入了。第三個階段的詮釋就是「數字城邦」，這個詮釋是跟橙皮書和李陽老師一起做的訪談。李陽老師一下子把（緯度）拉得很高，提出「一個國家的誕生」，很多人就很震撼，想來看下到底怎麼回事，所以那個時候又有一大批人加入了。

這三種詮釋分別吸引了三批人的加入，雖然當時會出現一些分歧，但最後經過討論發現，我們是可以用同一個敘事把大家聚集在一起的。所以我覺得 SeeDAO 的社區共識是比較具體的，而且未來 3 年、5 年甚至 30 年都有自己的想法，確實是能夠吸引一大部分有切身體會的人。這一點上 Gitcoin 做得也比較好。Gitcoin 在 DAO 化的時候，他們的 CEO 發了一篇文章，叫做《羣體思維的崛起，未來 30 年 Gitcoin 該怎麼做？》，他是一步一步，有很明確的目標出來，而且並不是說想包羅萬象什麼都做，他就提出要做協作，要成爲謝林點，那未來 30 年我該怎麼做？

那 SeeDAO 提出的首先就是服務創作者，幫助 Web2 的人進入 Web3，所以要做教育，然後吸納了很多人之後，就要成爲一個「數字城邦」的載體，才能夠使大家不同的夢想和方式都能在這裏做。然後 SeeDAO 從最開始就是採用「PoW 治理挖礦」，所有 Token 的發出都是通過貢獻和治理去挖礦，你要做出貢獻才能獲取 Token。那 PoW 就成爲了整個 SeeDAO 最強的一個共識，其實就是說大家（證明）爲什麼自己不做 Web2 打工人（的方式）。

Jack：在 Shawn 看來，現在 SeeDAO 社區治理最大的特點是什麼？

Shawn：SeeDAO 的公會是具有充分自決權的，它可以自己獨立做很多決定。這在其他 DAO 裏是沒有的，甚至像 BanklessDAO 等等這些大而全的 DAO 裏也是沒有的，SeeDAO 是我目前所知的所有 DAO 裏唯一公會有這麼強自決權的 DAO。

這是之前一些核心成員非常堅持的一點，我剛加入 SeeDAO 的時候對這一點其實特別困惑，因爲你在 DAO 的治理上會很痛苦，有太多完全自治的模塊了。但對參與各個公會的貢獻者來說，就會覺得特別舒服。因爲很多人蔘與其實並不是來做治理的，是有很多志同道合的朋友，想在裏面一起做些事情，只要給他們一個環境就好了。所以充分的自決權（爲 SeeDAO）吸引了大一批人，並且保持了公會的活力。

Jack：那公會決定要做一個項目後，可以直接動用 SeeDAO 金庫嗎？

Shawn：公會本身對 Token 分配是有一定自覺權的，但對金庫資金的申請就進入了 SeeDAO 金庫的管理規則。SeeDAO 金庫的管理規則其實限制了公會去直接申請資金的一些（權利），因爲金庫是屬於所有公會的，這個是脫離自決權的。自決權是（覆蓋）公會的品牌或者公會自己做的盈利性項目，就是公會自己資源產生的東西，但涉及到 DAO 整體的、公共的東西，那公會自決權是管不到的，要由節點共識大會來管理。

Jack：相當於一個高自治的一個子 DAO？

Shawn：有點像 Sub-DAO，當然也沒有到這個階段，因爲畢竟用的都是同樣的 Token。這個（強自決權）很多人都不太理解，我們之前也邀請 BanklessDAO 的核心成員進來討論，他就特別不理解，說爲什麼你們連各個公會的身份體系都統一不了？這其實就是因爲各個公會有充分的自決權，會自己去設定它的身份體系。當然了，SeeDAO 會提出一個框架和建議，希望大家去參考，給大家帶來便利。

造血計劃：沒有經濟引擎的 DAO 只是一場有限遊戲

有了新的治理機制，SeeDAO 還需要解決自己長期營收能力的問題。Shawn 經常說，一個沒有營收能力的 DAO 組織，只是一場「有限遊戲」，想要讓社區可持續，就必須要打造自己的經濟引擎。而經過驗證和探討，大家一致認爲設立孵化器是目前最適合 SeeDAO 的「造血計劃」。

因此反映在治理架構上，戰略孵化器與市政廳平級，以確保社區經濟的可持續性。當然，孵化器不光是爲 SeeDAO 造血，還要爲 SeeDAO 孵化社區所需的基礎設施，爲數字城邦提供底層技術保障。

戰略孵化器採用專家治理的治理原則，自行決定內部事宜，Shawn 作爲經驗豐富的 DAO 參與者，是戰略孵化器的主要負責人。在他看來，SeeDAO 戰略孵化器不光要產生營收，還要在繁榮 SeeDAO 生態、構建 DAO2DAO 網絡，以及向 Web3 輸出 DAO 基礎設施等方面發揮重要作用。

Jack：爲什麼要在 SeeDAO 元規則中爲戰略孵化器賦予這麼高的地位？

Shawn：那這就說到了戰略孵化器和市政廳這一塊。所有的公共服務類崗位，就是我們經常說的苦活累活，我們都會放入市政廳，它本身是屬於一個服務大家的、花錢的場所。但是作爲 DAO 而言，他不可能一直花錢，這樣不具備可持續性，必須有一個經濟引擎，它不受市政廳管理，因爲公共服務是不會去考慮怎麼去產生商業盈利的。所以我們當時就已經想好是有一個並列模塊的，但是誰能承載這個模塊產生營收的功能，其實我們最開始是不太確定的。

正好那個階段 SeeDAO 孵化器也是自己在運營過程中，我們發現它的賬面回報是 OK 的。經過一些驗證後我們覺得它是能夠承載起這個（盈收）模塊的，當然未來可能會有其他新的模塊出現，但目前我們探索的幾種方式裏面，孵化器是唯一能夠持續產出經濟回報的模塊，這是爲什麼我們把它放到（和市政廳一個級別）的原因。然後我們把它提升爲「戰略孵化器」的原因，是因爲我們孵化的項目，是希望它首先服務於 SeeDAO 的，就是說孵化的各種（DAO）工具，是 SeeDAO 所須的。

Jack：當前 SeeDAO 戰略孵化器大概有多少人？現在孵化多少項目了？

Shawn：戰略孵化器設定的預期是五個人，目前參與的有 3 人，大家也都是以華語社區爲主，在全球各個地方跑。現在加速器第一期孵化了五個項目，相對成功的是 DAOLink 和海盜電臺，現在比較接近下一輪融資。常規孵化有像 DeSchool 和 Insole 這樣的項目，總共加起來有 8 個項目左右，其中 4 個是 DAO 工具。

但是我們在第一期快結束的時候，跟唐晗和白魚他們在杭州開了一次會，當時印象比較深。討論評估了兩天時間，後來大家一致覺得 DAO 工具是 SeeDAO 戰略孵化器可以專注的方向。所以（孵化 DAO 工具）其實是在第一期結束的時候確定的方向。

Jack：目前 SeeDAO 孵化器的資金來源都有哪些？

Shawn：SeeDAO 孵化器的資金來源一部分是當時（CryptoC 的）融資款，當時融資款，一部分打入了 SeeDAO 的金庫，給社區使用，還有一部分就直接打入了孵化器，因爲 SeeDAO 在最開始進行融資的時候，就提出了要做孵化器，所以有一部分是專項資金。還有一部分來自一些投資人個人的捐贈，他們也希望能夠幫助華語社區的 DAO 和項目的成長。所以他們當時就提出來，融資款有多少額度進入了孵化器，他們就 1 比 1 捐贈一部分資金出來。

Jack：SeeDAO 孵化器的具體流程是怎樣的？

Shawn：SeeDAO 的孵化包括了兩個部分，一個部分是加速器，另一個部分是常規的孵化，就是任何時候都可以孵化的。加速器我們按 Season，一季一季地做，我們之前已經完成了第一期，目前正在準備第二期。它整個加速器的形式跟 Seed Club 比較類似，流程是首先報名、篩選，進入的項目就會爲它建立一個導師網絡，參與加速的輔導，最後出營、加入校友網絡。

整個加速器的過程我們也在學習 Seed Club，因爲我覺得 Seed Club 這方面在 Web3 領域是做得最成功的，他們過去兩年，中間整個孵化流程經歷了三次比較大的迭代，每次迭代我個人都能看出他對過去的一些經驗教訓的歸納和總結，以及一些理念的提升。所以目前在加速器這塊，我們更多的還是在學習 Seed Club，我們也希望未來能夠有一些特色，能趕超它。

第二部分是常規的孵化。這些孵化的項目，無論是中文還是英文社區，基本上都還沒有一個成型的團隊，可能只是有一個 Idea。那我們主要是看他們自己是不是確實 All In，確實有創業的想法，或者是發起人有沒有 CEO 這種能夠承擔挑戰和責任的氣質。如果有，我們都會去與進一步地幫助他。幫助有兩個層面，第一是幫他建立起團隊，第二是在 MVP 的階段怎麼能夠實現市場匹配，這個是我們比較有優勢的地方。最後雖然我們不是特別擅長，但是我們也會盡全力在融資上爲他們導引入一些機會。

Jack：從孵化到盈收，週期大概有多長呢？

Shawn：我們現在重資源投入的孵化流程大概是兩個月左右，在這之後的三個月會有專人跟進，主要是自己，包括（團隊）各方面碰到的問題，幫他們協調資源來解決。三個月結束之後就進入校友網絡了，那孵化器實際上是對整個校友網絡進行支撐。

至於營收的週期，考慮的主要是變現。SeeDAO 孵化器畢竟成立才幾個月時間，那常規來說至少兩到三年是需要的。我們現在能看到的賬面回報是很不錯的，完成種子輪後估值可能都有幾十倍了。我們目前已有資金的計劃，是未來兩年能夠孵化 20 個項目，之後也有可能還會再融一輪，不融其實也沒問題。我們預計在下一輪的牛市，我們可以獲得較大的回報，但不會考慮在牛市來之前就去考慮營收。

Jack：戰略孵化器孵化出的項目，會不會像之前一樣，存在所有權問題？

Shawn：孵化器的項目其實並不存在所有權問題，因爲項目本身都是屬於這些項目（團隊）的。現在我們所孵化的大多數項目，不管是來自於 SeeDAO 社區內部還是外部，本身作爲孵化器而言我們是不去界定它的所有權的。這個跟我們之前碰到的問題不太一樣，之前碰到的問題是，項目使用了大量的 SeeDAO 資源，這就會產生所有權的糾紛。

過去我們對歷史遺留問題進行了幾種界定。一是你屬不屬於公共服務類項目？如果屬於公共服務類，並且持續需要 SeeDAO 金庫支持，那所有權就 100% 屬於 SeeDAO 社區。二是如果可以作爲孵化項目，那我們就會建議它去走（SeeDAO）孵化器的流程，這裏會有一些約定，但絕大部分所有權是屬於團隊的，但項目需要在發 Token 的時候，通過制約原則，給 SeeDAO 分配一部分。

孵化項目團隊，圖片來自 SeeDAO 社區

Jack：SeeDAO 戰略孵化器和其他類型的孵化器最大區別在哪裏？

Shawn：其實 SeeDAO 並不是一個資金投入型的（孵化器），我們介於 Seed Club 和傳統孵化器之間。Seed Club 是一分錢都不投，只提供加速服務，而一些早期投資機構可能是以資金或者資源爲主，它也無法參與項目（的開發和加速）。SeeDAO 正好介於兩者之間，有一定比例的資金的投入，因爲初期項目在沒有進行種子輪融資之前，肯定是缺錢的，然後更多的是像 Seed Club 一樣，做資源型的投入。SeeDAO 最大的特點，就是它背後有一個強大的社區，所以 SeeDAO 是又出錢又出力。當然了，跟別的機構比我們肯定出不了什麼大錢，但至少能幫助團隊支撐到種子輪。

其實我們跟 Seed Club 團隊有過一些探討，我覺得（SeeDAO）最大的區別就在於 Seed Club 是沒有社區做支撐的，所以考慮到了這一點，它選擇的方式也不太一樣。Seed Club 的孵化（週期）原來是 6 周，現在變成了 12 周，週期拉長了一倍。因爲他們也發現自己是沒有社區做支撐的，所以孵化結束後，再給 6 周時間去（其他）找地方實踐。實踐完之後團隊再帶着問題回來，再來討論。那 SeeDAO 就不一樣，我們孵化項目從第一天開始就進入了社區進行各種打磨，很多項目如果在打磨過程中就覺得不行，團隊也就不再往下做了，大家都節省時間。

這個區別我覺得在一些細節上還是蠻大的，這也是爲什麼我們把它稱爲戰略孵化器。因爲（孵化項目）首先要滿足 SeeDAO 戰略上的需求，要爲 SeeDAO 社區所用。因爲畢竟（SeeDAO）現在有 9000 多成員，有大量的公會和大量的項目在內部協作，有各種強烈的上鍊衝動，會有各種需求（體現）出來。所以（SeeDAO）也會邀請項目的核心成員進入 SeeDAO 的市政廳，親身去參與一線的 DAO 治理，使它真正解決行業的痛點，幫助這些產品找到市場匹配，而不是弄一些「YY」的產品形態。

Jack：嗯，記得之前與 Shawn 交流時，就提及過社區對 DAO 工具發展的重要性。

Shawn：對，現在 DAO 工具裏有一個品類叫做「通用型工具」，這類工具我覺得（團隊）可能有沒有 DAO 經驗關係都不大，因爲 DAO 能用，其他項目也能用，像 DeWork 就是很典型的通用型工具。很多 Web2 的團隊進來（Web3）都會問我應該做什麼（類型的工具），我就會比較推薦他們做一個通用型的工具。

但如果你想做跟 DAO 治理各方面強耦合的（工具），想真正解決 DAO 的很多痛點，讓很多 DAO 用了就離不開你。那通用型的工具就做不到這一點，這個時候你就需要親身去參與 DAO 的治理，你才知道他們需要什麼樣的東西。這樣的工具，我覺得脫離了 DAO 是無法產生的，我們叫做「Community First」。

關於「Community First」我之前也專門寫了一篇文章來分析，今年 8、9 月份的時候，英文社區包括一些 OG 和項目方，也在強力的推這個概念。因爲他們覺得之前 Web3 走的有兩條路徑，一條是產品優先，一條是協議優先，現在應該是社區優先了。所以我個人也一直專注在從 DAO 裏去誕生 DAO 工具的這種方式。

Jack：除社區層面，SeeDAO 戰略孵化器還能爲孵化項目提供哪些資源？

Shawn：首先，SeeDAO 的戰略孵化器因爲本身就是專注於 DAO 工具這個領域，所以孵化出來的項目都可以成爲早期用戶的「樂高積木集成」。

其次，這些 DAO 工具也通過 SeeDAO 的 DAO2DAO 網絡進入了其他的 DAO。我們知道 DAO 和 DAO 之間有兩個流動是最明顯的，一是資金的流動，二是人才的流動，我們希望項目本身成爲節點後，也可以進行這些流動。第一他們的 BD 數據（會變得）特別簡單，第二很多 DAO 貢獻者就能夠參與他們的項目，產生很強的協同效應。

另外一方面，SeeDAO 孵化器現在把主要資源投入到了校友網絡的建立。無論是國內的還是海外的活動，我們都把孵化項目的校友網絡整體地推介出去。當然，現在還是很早期的階段，我們希望通過這些探索，在未來一到兩年能夠真正地形成一個生態。這時不管是對 SeeDAO，還是對孵化的項目而言，都會有一個很好的（發展）空間。

Jack：目前 DAO 社區需求最大的 DAO 工具是哪些類型呢？

Shawn：第一個就是 Onboarding，就是怎麼能夠快速地讓（社區成員）加入或者培訓，這塊涌現出了一些各有側重的工具。

第二個是 DAO 活動上鍊，所謂上鍊不一定就是「Blockchain」，有的時候是 Arweave 或者 IPFS，總之是不要放在 Discord 裏，刪了就沒掉的這種（記錄方式）。其實我覺得有一個比較核心的（需求）就是大家有想法和衝動去脫離 Notion 和 Discord，儘量地往鏈上治理去發展。因爲現在大家都是在（這兩個平臺上）構建 DAO 的，但未來十年是不是還要給予他們（構建 DAO 組織）是存疑的。

另外協作工具也是（需求）很強的一塊。現在（社區）協作很多是用人來做的，花了很多的時間進去。我們也希望會有協作工具的涌現，像 DeWork 就是 Bounty 形式的一種協作工具。但除了 Bounty 之外，還有大量的平時工作，都是在 Discord 上完成，沒有形成一個閉環流程。

Jack：從整個 DAO 層面來說，一個 DAO 組織如何實現穩定的盈收呢？

Shawn：我覺得在 DAO 組織營收模式這個事情上，其實全球所有的 DAO 都還在探索的階段。無論是 BanklessDAO 還是 FWB，他們每次出了財務分析，我都會去看他們的支出情況，以及裏面一些營收項目的進展情況，或者是他們自己的預期什麼時候能達到收支平衡，這個預期其實都很遙遠。

那 SeeDAO 自己，一方面是非常嚴格地控制穩定幣的支出。我們一直在說「SeeDAO 很窮」，雖然金庫裏也有一兩百萬 U。爲什麼？就是要確保金庫裏的穩定幣能夠支撐到下一輪牛市。另一方面，就是支出無論如何控制，它總是在支出的，所以在長期看，我們仍然需要戰略孵化器能夠有回報預期。雖然它的週期可能會很長，但支出控制住後，我們對這個回報週期是有耐心的。而且至少賬面上看到的回報，雖然不是真金白銀，其實是給了我們很大信心的。

大航海

在兩個月前的大理 Web3 大會期間，唐晗、白魚以及 Shawn 和一衆 Web3 創業者及資方聚在一起，大討未來 Web3 的大航海時代。其中不僅聊到項目出海，還有在海外如何打開市場、搭建網絡等問題。作爲 DAO 領域的前沿探索者，SeeDAO 自然走在航線最前面，9 月就定下了發展全球社區的目標。Shawn 經過實地調研發現，與 Seed Club 的不同，爲 SeeDAO 孵化器在海外的發展帶來了機遇。

Jack：SeeDAO 孵化器出海怎麼與 SeedClub 等海外孵化器競爭？

Shawn：SeeDAO 孵化器也在跟一些社區合作，希望能夠去幫助一些專注於 Web3 或者是 DAO 的年輕人。可能是大學剛畢業，甚至沒有畢業的年輕人，如果他們是參與做一些（Web3 和 DAO 領域相關的）研究和課題，我們都希望去資助他們。

最近我們在新南威爾士大學參加的一個區塊鏈大會，讓我特別振奮的是，很多團隊對 SeeDAO 的孵化器特別的感興趣，這是我之前沒有想到的。很多英文社區的項目跟我們反映說，（從想法到）真正完成種子輪中間是有一個很大 Gap 的。一些有成功經驗的團隊或者明星團隊，的確能很容易拿到大筆資金，但他們做事情可能就很慢。但對他們（普通團隊來說），其實產品都已經做出來了，但是缺少一張完成宣發和冷啓動的網絡。我們交流的時候就發現，他們很多人都參與過 Seed Club，但都被淘汰掉了。

SeeDAO 參加悉尼 UNSW ASEAN 大會，圖片來自 SeeDAO 社區

其實 Seed Club 跟我們在方向上有很大的不同。Seed Club 其實不喜歡產品開發類的項目，基本都淘汰掉了，他們喜歡的是 Community 類的項目，就是創建一個社區。因爲 Seed Club 有一個「反精英化」的標準，產品團隊的人經常會展現出精英化的特質。所謂的「精英化」是什麼？就是經常提「我要做什麼」、「我能做什麼」、「我擅長做什麼」，但 Seed Club 不要這樣的人。所以我當時參與了 Seed Club 第五期的孵化評估就發現，所有的產品團隊全部被砍掉了。

但 SeeDAO 的孵化器是特別注重產品團隊。我不需要你能講出多好的故事，我們喜歡的就是那種老老實實做產品（的團隊），能快速地把產品做出來，其他的宣發、包裝、商業化等等，SeeDAO 都能幫助你。所以這次我聊了這麼一個月之後，就發現英文社區其實也是缺少這樣的孵化器的，所以這些（英文社區）項目反而會來找 SeeDAO 孵化器來聊合作。

前兩天在悉尼聊了一個團隊，他們希望做是一個 2B 版本的 Rabbit Hole，幫助企業員工能夠快速具備 Web3 的基礎知識。他們希望 SeeDAO 能夠孵化他們，他們並不是看重 SeeDAO 的資金，因爲（SeeDAO 提供的）資金量對他們來說太少了，自己其實掏掏錢就足夠了。他們看重的其實第一是 SeeDAO 的社區，第二是 SeeDAO 能夠幫助他們設計大量的 Web3 培訓類的課程，以及成就體系的設計，（這方面）SeeDAO 已經有成型的（產品），可以直接拿來用。這個對他們來說是特別有價值的，因爲他們自己在這方面一是沒有很強的理解，二是需要時間。

然後在墨爾本也有幾個比較領先的 Web3 安全團隊，他們現在希望離開大學出來創業，也在找 SeeDAO 孵化器，希望能幫助他們補齊團隊商業能力的短板。這就是我們覺得要發揮自己優勢的地方，因爲業界確實會存在大量希望創業的項目，在團隊本身上是存在明顯短板的。

Jack：孵化英文社區的項目，是否需要發展自己的海外社區？

Shawn：發展全球社區是 SeeDAO 從 9 月份就定下來的，未來一年最重點的一個工作。但全球社區的發展還是有偏重的，我們還是以華語（團隊）爲主，我們還是希望能夠幫助華人團隊獲得成功。我們現在有一個匹配的計劃，叫「全球 DAO 場」計劃，我們希望設立線下的活動中心 In Real Life。我們之前做了一個嘗試，在大理我們設立了一個點，叫 See Shore，我們希望在全球多個城市能夠設立 See Shore，給早期的創業團隊提供住宿、活動和工作的場所。

當時我們在大理，準備出海的團隊其實我們基本都碰過了，也聊到大航海時代，很多團隊都是整個團隊的出海。這都不是問題，但是你能不能夠在那裏打開市場，能不能夠在那裏獲得足夠 2B 的資源？這纔是（團隊）面臨的最大挑戰。現在我們也會發現，團隊出去了，打的還是華語社區的羣體，很難進入英文的 Local 社區，或者是找到市場合作夥伴，這可能需要幾年的時間。我們 SeeDAO 也遇到很多類似問題，大家一起探索。

結語

在過去不到 11 個月的時間裏，SeeDAO 社區輸出了超兩百篇翻譯文章，生產了近百節 Web3 課程，SeeDAO 孵化器也孵化出了 DAOLink 等一衆優秀的 DAO 工具，而金庫開銷卻不過 50 萬美元。至少對於我個人來說，SeeDAO 所取得的成果，的確增強了我在一些領域，對「DAO 趕超公司制」這一敘事的信心。

SeeDAO 在治理和發展的過程同樣遇到了個人影響力過大、社區利益分配複雜的問題。在當前的市場環境下，它們似乎成爲了阻礙，甚至殺死新生 DAO 組織的關鍵因素（BlockBeats 注，推薦閱讀《PandaDAO 萬字專訪：DeWork 最大 DAO 組織解散，我們學到了什麼教訓？》）。而作爲 DAO 領域最前沿的探索者，SeeDAO 針對這些問題的解決方案也充滿借鑑意義。對於一個 DAO 組織而言，培養社區共識文化、找到適合自己的治理結構、培養可持續的造血能力，比其他任何事情都要重要。

當然，離 SeeDAO 元規則公佈只過去不到兩週，未來元規則是否會出現新的問題，社區能否應對，都是未知數。就像 SeeDAO 發起人唐晗說的：「如果說 SeeDAO 有什麼野心的話，我們希望能夠在 DAO 尚未真正落地的年代去挑戰 DAO 治理的邊界。我們希望真正承擔激進帶來的痛苦，去面對雞零狗碎的現實，在實踐而非口號中尋找力量」。