原文標題：The Great Expansion: A New Era of Consumer Software

原文來源：Olivia Moore，a16z 合夥人
原文整理、編譯：Leo，深思圈

你有想過，為什麼你有在過去兩年裡出現過零兩年來開始零兩年1 億美元？這種成長速度在 AI 之前幾乎是不可想像的。表面上看，這是因為分發速度更快了，用戶平均收入更高了。但我發現一個更深層的變化被大多數人忽略了：AI 徹底改變了消費級軟體的收入留存模式。

最近讀到 a16z 合夥人 Olivia Moore 的一篇分析文章《The Great Expansion: A New Era of Consumer Software》，她把這種現象稱為"Great Expansion"（大擴張），我覺得她抓住了一個非常關鍵的趨勢。在深入思考這個觀點後，我發現這不僅僅是商業模式的調整，而是整個消費級軟體產業遊戲規則的根本性變革。我們正在目睹一個歷史性轉折點：消費級軟體公司不再需要與用戶流失作鬥爭，而是可以依靠用戶價值的持續擴張來成長。 消費級市場和企業市場在某種意義上界線正在逐漸變得模糊。

這種變化的影響是巨大的。傳統消費級軟體公司每年都要花費大量精力和資金來替換流失的用戶，只是為了維持現狀。而現在，那些抓住了 AI 機會的公司發現，他們的每一批用戶不僅不會流失價值，反而會隨著時間推移貢獻更多收入。這就像是從一個漏水的桶子變成了一個不斷膨脹的氣球，成長模式完全不同了。

從這個角度分析，我個人認為這是出海公司的巨大機會所在，因為消費級的產品就可以藉助 PLG 來實現增長和營收，完美避開了華人團隊很難在海外 SLG 這一塊短板。雖然是做企業市場，但整個成長模式是跟 C 端產品類似的方式。在這點上，我個人感同身受，我自己的專案目前已經上線跑了一個月，完全面向企業的 B 端 Vibe coding 產品，但靠 PLG 的方式獲客增長，拿到了不錯的數據反饋。

傳統模式的根本缺陷

讓我們先回顧一下 AI 之前的消費級軟體是怎麼賺錢的。 Moore 在她的分析中提到了兩種主要模式，我覺得她的總結很準確。第一種是廣告驅動模式，主要用於社群應用，直接與使用量掛鉤，因此通常每個使用者的價值在時間上是平的。 Instagram、TikTok、Snapchat 都是這種模式的代表。第二種是單層訂閱模式，所有付費用戶每月或每年支付相同的固定費用來獲得產品存取權。 Duolingo、Calm、YouTube Premium 都採用這種方式。

在這兩種模式下，revenue retention（收入留存率）幾乎總是低於 100%。每年都有一定比例的用戶流失，而那些留下來的用戶繼續支付相同的金額。對於消費級訂閱產品來說，在第一年結束時能夠保持 30-40% 的用戶和收入留存率就被認為是"最佳實踐"了。這種數字聽起來就讓人感到絕望。

我一直覺得這種模式有一個根本性的結構缺陷：它創造了一個基本約束條件，公司必須不斷替換流失的收入才能維持成長，更別說擴張了。想像一下，如果你有一個漏水的桶，你不只要不斷往裡面加水來維持水位，還要加得比漏出去的更多才能讓水位上升。這就是傳統消費級軟體公司面臨的困境：它們被困在一個永無止境的獲客-流失-再獲客的循環中。

這種模式的問題不僅僅是數字上的，它也影響了公司的整體策略和資源分配。大部分精力都被用來獲取新用戶以彌補流失，而不是深化與現有用戶的關係或提高產品價值。這就是為什麼我們看到許多消費級應用會瘋狂推播通知、採用各種手段來提高用戶黏性，因為它們知道一旦用戶停止使用，收入就會立即消失。

我認為這種模式從根本上低估了使用者的價值潛力。它假設用戶的價值是固定的，一旦他們訂閱了產品，他們能貢獻的收入就封頂了。但現實是，隨著用戶對產品越來越熟悉，他們的需求往往會成長，他們願意支付的金額也會增加。傳統模式並沒有捕捉到這種價值成長的機會。

AI 時代的遊戲規則改寫

AI 的出現徹底改變了這個遊戲。 Moore 把這種變化稱為「Great Expansion」（大擴張），我覺得這個名字非常貼切。最快成長的消費級 AI 公司現在看到的收入留存率超過了 100%，這在傳統消費級軟體中幾乎是不可想像的。這種現象發生的方式有兩種：第一，消費者的支出隨著基於使用量的收入取代固定的"訪問"費用而增加；第二，消費者以前所未有的速度將工具帶入工作場所，在那裡這些工具可以被報銷並獲得更大預算的支持。

我觀察到的一個關鍵變化是使用者行為模式的根本轉變。在傳統軟體中，使用者要麼使用產品，要麼不使用；要麼訂閱，要麼取消訂閱。但在 AI 產品中，用戶的參與度和價值貢獻是漸進式成長的。他們一開始可能只是偶爾使用基礎功能，但隨著他們發現 AI 的價值，他們會越來越依賴這些工具，需求也會不斷擴大。

這種差異的軌跡是戲劇性的。 Moore 提到，在 50% 的收入留存率下，公司每年必須替換一半的用戶群才能保持不變。而在超過 100% 的情況下，每個用戶群都在擴張，成長疊加在成長之上。這不僅僅是數字上的改善，它代表了一種全新的成長引擎。

我認為這個改變背後有幾個深層原因。 AI 產品具有學習效應，它們會隨著使用而變得更加有用。用戶投入的時間和數據越多，產品對他們的價值就越大。這創造了一種正向回饋循環：更多的使用導致更大的價值，更大的價值導致更多的使用和更高的支付意願。

另一個關鍵因素是 AI 產品的實用性質。與許多傳統消費級應用不同，AI 工具往往直接解決使用者的特定問題或提高他們的生產力。這意味著用戶很容易看到使用這些工具的直接好處，他們也更願意為這種價值付費。當一個 AI 工具能夠幫你節省幾個小時的工作時間，為額外的使用量付費就變得非常合理。

精巧的定價架構設計

讓我深入分析一下最成功的消費級 AI 公司是如何建立他們的定價策略的。 Moore 指出，這些公司不再依賴單一的訂閱費用，而是使用包含多個訂閱層級加上基於使用量元件的混合模式。如果用戶耗盡了他們包含的 credits（積分），他們可以購買更多或升級到更高的計劃。

我覺得這裡有一個來自遊戲產業的重要啟示。遊戲公司長期以來一直從高消費的「whale」（鯨魚用戶）那裡獲得大部分收入。將定價限制在一、兩個層級很可能是在浪費收入機會。聰明的公司圍繞著諸如生成數量或任務數量、速度和優先級，或訪問特定模型等變數來建立層級，同時還提供積分和升級選項。

讓我來看一些具體的例子。 Google AI 提供每月 20 美元的 Pro 訂閱和每月 249 美元的 Ultra 訂閱，當用戶（不可避免地）超過其包含的數量時，還會對 Veo3 積分收取額外費用。額外積分包從 25 美元開始，一直擴展到 200 美元。據我了解，許多用戶在額外 Veo 積分上的花費可能與基礎訂閱一樣多。這就是一個完美的例子，說明如何讓收入隨著用戶參與度的成長而成長。

Krea 的模式也很有趣，他們提供每月 10-60 美元的計劃，基於預期使用量和訓練作業，如果你超過了包含的計算單位，還可以購買 5-40 美元的額外積分包（有效期 90 天）。這種模式的精妙之處在於，它既為輕度使用者提供了合理的入門價格，也為重度使用者提供了擴展空間。

Grok 的定價更是把這種策略推到了極致：SuperGrok 計劃每月 30 美元，SuperGrok Heavy 計劃每月 300 美元，後者新模型（Grok 4 Heavy）這種 10 倍的價格差異在傳統消費級軟體中幾乎是不可想像的，但在 AI 時代卻變得合理，因為不同用戶的需求和價值感知差異巨大。

我認為這些模式的成功之處在於它們認識到了使用者價值的多樣性和動態性。不是所有使用者都有相同的需求或支付能力，而同一個使用者在不同時間的需求也會改變。透過提供靈活的定價選項，這些公司能夠捕捉到用戶價值的全部光譜。

Moore 提到，一些消費級公司僅憑這種定價模式就實現了超過 100% 的收入留存率，甚至還沒有考慮任何向企業的擴張。這說明了這種策略的強大之處。它不僅解決了傳統消費級軟體的流失問題，也創造了內在的成長機制。

從消費級到企業級的黃金橋樑

我觀察到的另一個重要趨勢是消費者將 AI 工具帶入工作場所的速度前所未有。 Moore 在她的分析中強調了這一點：消費者積極地因為將 AI 工具引入工作場所而獲得獎勵。在一些公司，未能成為"AI-native"現在被認為是不可接受的。任何具有潛在工作應用的產品——基本上任何不是 NSFW 的產品——都應該假設用戶會想要將其帶入他們的團隊，而且當他們可以報銷時，他們會支付顯著更多的費用。

這種轉變的速度讓我印象深刻。過去，從消費級到企業級的轉變通常需要數年時間，需要大量的市場教育和銷售努力。但 AI 工具的實用性如此明顯，以至於使用者自發性地將它們引入工作環境。我見過很多情況，員工先個人購買 AI 工具，然後說服公司為整個團隊購買企業版本。

從對價格敏感的消費者到對價格不敏感的企業買家的轉變創造了巨大的擴張機會。但這需要基本的共享和協作功能，如團隊資料夾、共享庫、協作畫布、身份驗證和安全性。我認為這些功能現在已經成為任何有企業潛力的消費級 AI 產品的必備條件。

配備了這些功能，定價差異可以是巨大的。 ChatGPT 就是一個很好的例子，雖然它不被廣泛認為是團隊產品，但其定價突出了差異：個人訂閱每月 20 美元，而企業計劃範圍從每位用戶 25 美元到 60 美元。這種 2-3 倍的價格差異在傳統消費級軟體中很少見，但在 AI 時代卻變得常見。

我覺得有些公司甚至將個人計畫定價為盈虧平衡或輕微虧損，以加速團隊採用。 Notion 在 2020 年有效地使用了這種方法，為單獨用戶提供無限免費頁面，同時對協作功能收取激進費用，這推動了其最爆炸性的增長期。這種策略的邏輯是：透過補貼個人使用來建立使用者基礎，然後透過企業功能來實現獲利。

讓我來看一些具體例子。 Gamma 的 Plus 計劃每月 8 美元，用於去除浮水印——這是大多數企業使用的要求——以及其他功能。然後用戶為添加到其工作空間的每個協作者付費。這種模式聰明地利用了企業對專業外觀的需求。

Replit 為 Core 使用者提供每月 20 美元的方案。團隊計劃從每月 35 美元開始，包括額外積分、檢視器席位、集中計費、基於角色的存取控制、私人部署等。 Cursor 提供每月 20 美元的 Pro 計劃和每月 200 美元的 Ultra 計劃（使用量增加 20 倍）。團隊用戶為 Pro 產品支付每月 40 美元，配有組織範圍的隱私模式、使用和管理儀表板、集中計費和 SAML/SSO。

這些功能之所以重要，是因為它們解鎖了企業級 ARPU（每用戶平均收入）擴張。我認為現在任何消費級 AI 公司如果沒有考慮企業擴張路徑，就是在錯失巨大機會。企業用戶不僅支付更高的費用，他們通常也更穩定，流失率更低。

從第一天就投資企業級能力

Moore 提出了一個看似反直覺但實際上非常明智的建議：消費級公司現在應該考慮在成立後的一到兩年內僱用銷售主管。我完全同意這個觀點，雖然這確實與傳統的消費級產品策略背道而馳。

個人採用只能讓產品走到一定程度；確保廣泛的組織使用需要導航企業採購併完成高價值合約。這需要專業的銷售能力，而不是單純地依賴產品的自然傳播。我看過太多優秀的消費級 AI 產品因為缺乏企業銷售能力而錯失重大機會。

Canva 成立於 2013 年，等了近七年才推出其 Teams 產品。 Moore 指出，在 2025 年，這種延遲不再可行。企業 AI 採用的步伐意味著如果你推遲企業功能，競爭對手將取而代之地捕捉機會。這種競爭壓力在 AI 時代被大大加速了，因為市場變化的速度比以往任何時候都快。

我認為有幾個關鍵功能經常決定結果。在安全和隱私方面，需要 SOC-2 合規性、SSO/SAML 支援。在營運和計費方面，需要基於角色的存取控制、集中計費。在產品方面，需要團隊範本、共享主題、協作工作流程。這些聽起來可能很基礎，但它們往往是企業採購決策的關鍵因素。

ElevenLabs 是一個很好的例子：該公司開始時大量使用消費者，但迅速建立企業級能力，為其語音和對話代理添加 HIPAA 合規性，並定位自己為醫療保健和其他受監管市場提供服務。這種快速的企業轉型讓他們能夠抓住高價值的企業客戶，而不只依賴消費級收入。

我觀察到一個有趣的現象：那些早期就投資企業能力的消費級 AI 公司，往往能夠建立更強的護城河。企業客戶一旦採用了某個工具並將其整合到工作流程中，切換成本就會很高。這創造了更強的客戶黏著度和更可預測的收入流。

另外，企業客戶也會提供寶貴的產品回饋。他們的需求往往更複雜，這推動產品朝更高階的方向發展。我看過很多消費級 AI 產品透過服務企業客戶而發現了新的產品方向和功能需求。

我對這種變革的深層思考

在仔細分析了 Moore 的觀點和我自己的觀察後，我認為我們正在目睹的不僅僅是商業模式的調整，而是整個軟體產業基礎架構的重構。 AI 不僅改變了產品的能力，也改變了價值創造和捕獲的方式。

我覺得最有趣的是，這種變化挑戰了我們對消費級軟體的傳統假設。長久以來，人們認為消費級軟體天然低價、高流失、難以貨幣化。但 AI 時代的現實表明，消費級軟體可以實現企業級的收入規模和成長率。這種轉變的意義是深遠的。

從資本配置角度看，這意味著投資者現在可以更早地向消費級 AI 公司投入更多資金，因為這些公司能夠更快地實現有意義的收入規模。傳統上，消費級軟體公司需要等到達到龐大用戶規模後才能有效貨幣化，但現在它們可以在相對較小的用戶基礎上實現強勁的收入成長。

我也思考了這個改變對創業策略的影響。 Moore 提到，我們認為 AI 時代最重要的企業公司中許多可能都始於消費級產品。我認為這是一個非常深刻的洞見。傳統的 B2B 軟體創業路徑通常涉及大量的市場研究、客戶訪談和銷售週期。而消費級開始的路徑允許更快的產品迭代和市場驗證。

這種方式的另一個優點是它創造了更自然的產品-市場契合。當消費者自願使用並支付產品費用時，這是一個強烈的產品-市場契合訊號。然後，當這些用戶將產品帶入工作場所時，企業採用就變得更加有機和可持續。

我還注意到一個有趣的競爭動態變化。在傳統軟體時代，消費級和企業級市場通常是分離的，有不同的參與者和策略。但在 AI 時代，這些界線變得模糊。一個產品可以同時在兩個市場中競爭，這創造了新的競爭優勢和挑戰。

從技術角度來看，我認為 AI 產品的這種雙重性質（消費級易用性+企業級功能）推動了產品設計和開發的新標準。產品需要夠簡單，讓個人使用者輕鬆上手，同時又夠強大、安全，能夠滿足企業需求。這種平衡並不容易實現，但那些做得好的公司將獲得巨大的競爭優勢。

我也思考了這個趨勢對現有企業軟體公司的影響。傳統的企業軟體公司現在面臨來自消費級起家的 AI 公司的競爭，這些新進入者往往有更好的使用者體驗和更快的迭代速度。這可能會迫使整個企業軟體產業提高其產品標準和使用者體驗。

最後，我認為這種變化也反映了工作方式的根本轉變。遠距工作、個人工具選擇權的增加，以及對生產力工具的更高期望，都推動了消費級和企業級工具之間界線的模糊。 AI 只是加速了這種已經在進行的趨勢。

未來的機會與挑戰

雖然我對 Moore 所描述的「Great Expansion」現象感到興奮，但我也看到了一些需要注意的挑戰和機會。

挑戰方面，我認為競爭將會變得更加激烈。當成功的路徑變得清晰時，更多的公司會嘗試遵循相同的策略。那些能夠建立強大差異化和網路效應的公司將在長期競爭中勝出。

從監管角度來看，AI 產品在企業環境中的快速採用可能會引起新的合規和安全挑戰。公司需要確保他們的 AI 工具符合各種行業標準和法規要求。這可能會增加開發成本和複雜性，但也會創造新的競爭障礙。

機會方面，我看到了巨大的創新空間。那些能夠創造性地結合消費級易用性和企業級功能的公司將開闢新的市場類別。我也認為垂直化的 AI 工具有很大機會，針對特定產業或用例的深度最佳化可能比通用工具更有價值。

我還看到了資料和 AI 模型的網路效應機會。隨著使用者的增加和使用的深化，AI 產品可以變得更加智慧和個人化。這種數據驅動的改進可以創造強大的競爭優勢，因為新進入者很難複製這種累積的智慧。

從投資角度來看，我認為這種趨勢將持續吸引大量資本。但投資人需要更精明地識別那些真正具有可持續競爭優勢的公司，而不僅僅是那些短期成長快速的公司。關鍵將是理解哪些公司能夠建立真正的護城河，而不僅僅是利用早期的市場機會。

最終，我相信 Moore 所描述的「Great Expansion」只是 AI 革命的開始。我們正在重新定義軟體的本質——從工具變成智慧夥伴，從功能變成結果。那些能夠抓住這種轉變並成功執行的公司將建立下一代的科技巨頭。這不僅是商業模式的創新，更是人與科技關係的重新想像。我們正處於一個令人興奮的時代，軟體變得更加聰明、更加有用，也更加不可或缺。

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